人力资源知识:中西方人力资源管理的差异

日期:12-27| http://www.59wj.com |人力资源知识|人气:682

人力资源知识:中西方人力资源管理的差异

  当我们今天高谈人力资源管理的时候,大量引用来源于西方发达国家的人力资源管理理论、方法和工具。但是有多少人明白中西方人力资源管理方面存在的差异呢?这些差异势必决定中西方人力资源管理具体方法的差异,即便中西方人力资源的对人性的基本假设都相同。

  现代人力资源管理是从西方诞生并被迅速引入中国,虽然目前中国人力资源管理在理念方面基本与西方发达国家同步,在操作方法方面也正迎头赶上。但是我们会发现很多的企业抱怨这些理论、方法虽然非常先进,但是在企业内缺少生存的土壤。原因在哪里?通过比较研究,我们会发现,中西方人力资源管理基本思路虽然大体一致,但是也存在很大的差异,主要表现为:

  一、人力资源管理前提的差异。

  中西方几千年来的发展历史的不同,中西方文化、习俗存在很大差异,而这些差异就构成了中西方人力资源管理前提的差异。学习过人力资源管理的人都会知道,文化是人力资源管理的最重要的输入之一。中华文化自成体系,它与西方文化特征存在巨大的差异,就形成了不同的“大气候”特征,中西方企业文化只是这种“大气候”下的“小气候”,存在差异乃必然之事。

  正因为如此,我们对影响人力资源管理的东西方文化的差异进行了总结,概括来讲,有以下几点:

  1、契约形式不同。

  西方商业文明的精髓就是契约,这影响到每个人的具体行为。中国现在也讲契约,但是西方的契约更多是指书面的有形契约,中国的契约中心理契约占有非常的比重。心理契约的概念是美国心理学家施恩(E?H?SCHEIN)教授正式提出的。他认为,心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间,以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。 企业清楚了解每个员工的需求与发展愿望,并尽量予以满足;而员工也为企业的发展做出全力奉献,因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

  心理契约并未被书面化的,它是当事方心理认为的,对权利义务的一种心照不宣的默契,表现在一方认为对方应该怎样,我应该怎样,一旦对方的行为与其心理预期不一致,就会被认定违背心理契约。虽然这不是有形的契约,但却发挥着有形契约的作用。有意思的是,经常会出现双方的心理契约未必一致,这种情况比比皆是,如甲告诉乙,如果乙帮甲办完什么事,甲会考虑到乙的收益,但是并没说明具体收益可能是多少。甲根据自己交易成本和与乙的交情,基本有一个可以接受的范围;乙根据事情的大小和难易程度也有一个心理预期,但是甲乙的预期可能是没有交集。在企业人力资源管理过程中,如果不考虑到与员工的心理契约,就会犯一些错误。一家外资企业中国区总裁以前是中国人,每逢中国传统节日,就会给员工放假或组织一些活动,虽然这些并不是法定要求的,也没有在劳动合同和内部制度中列明。当一位美国人来接替出任中国区总裁时,他将这些不属于公司义务的内容取消掉,员工就会认为侵犯了他们的权利而产生抵触情绪。

  在中国的企业内,契约是由大量的心理契约与书面契约共同构成的,所以企业进行人力资源管理时,不仅要考虑到书面的协议,同时还要考虑:员工是否认为这样符合他们的心理预期,或者说这样做并没有违背员工认可的双方权利义务关系。

  2、对权利的理解不同。

  西方人更崇尚竞争性的利益准则,西方讲求权利与义务的对等,而且认为权利与义务是同步的,没有先后顺序。中国儒家思想几千年来首倡修身,强调道德,而主张轻利重义,认为“君子重于义,小人重于利”,崇尚“义薄云天”,崇尚视金钱如粪土,崇尚舍生取义、杀身成仁。虽然现在在发生改变,但是在每个人的骨子里仍打着深深的烙印。正因为如此,在国内企业谈利益、谈权利是倍受争议的问题。比如,当员工提出应该享有什么样的权利来完成工作时,他的上司不自然地认为他喜欢讨价还价,不足以赋予重任,即便这位员工不是出入私心。所以,在很多的国内企业中,权利和权力常是禁忌的话题,谁也不希望被贴上“好争权夺利”的标签。在很多企业选拔人才的条件与标准中,我们也可以看到通常是将责任心放在首位的,但是责任心到底应该是什么,就有各种不同的解释版本,但是企业很少想到如何促使员工有责任心。

  其次,中国崇尚“忠孝”为主的自我抑制的家族集体主义,所以平民主义目标在中国具有异乎寻常的重要意义,有着不同于西方的独特重要性。中国强调集体主义,是最讲求团队作用的,“一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮”,而不是倡导以公民个人为中心的利益分配机制。

  再者,由于人均资源短缺,中产阶级在中国社会中占主导的情形在中国历史上是没有的。因此不能长期容忍一部分人富甲天下,而绝大多数人长期贫穷,因为基本的人道精神要高于商业自由和产权绝对化,多数人的生存权利要高于少数人先富快富的发展权利。所以“不患寡而患不均”的思想大有市场。在生存环境大为改观之后,也遗留下了攀比心理,崇尚平均,甚至经常出现可笑的问题。如某个软件工程师工作激情不高,原因在于他的绩效等级不是优秀,而有个清洁阿姨的绩效等级是优秀,他倍感委屈。

  但是很多企业在设计激励机制的时候,总是纠缠于“义”与“利”的关系如何平衡,找不到理想的着力点,如放弃集体奖励模式,而以员工个人作为激励的中心等。反而造成“受奖励的没有得到荣誉,未受奖励嗤之以鼻”,本想激励却在加速摩擦。

  3、不同的对人尊重方式。

  在国内也讲对人的尊重,但是中国人最为讲面子,对人尊重的底线就是不能伤面子,如果谁不小心涉入雷区,轻则怒目相向,重则战端乍起。正因为如此,在国内的人力资源管理中,就有一个不成文的规定,就是尽量不涉及到员工的脸面。很多企业在推行绩效管理过程中,就因为没办法不让一些员工丢面子,只好偃旗息鼓。也是基于对面子的考虑,对待员工的错误一般采取不情愿的忍耐,到大忍耐的极限就将他开革出局,但是很少在严重情况发生前针对员工的缺点与过失进行沟通与指正。即使有过沟通,也是在沟通中指桑骂槐,不着边际,员工并不知道自己究竟应该如何修正自己。

  其次,中国非常讲究人际关系,各种情结使人聚集在一起。情感在企业初期成为连接员工的纽带,但是当企业的发展到不需要太多以情感作为纽带的时候,需要弱化情感的作用,就会有很多员工感觉受到冷落,不再被尊重,产生抵触情绪,进而成为影响企业变革的阻力,真是“成也情感,败也情感”。

  再者,在中国,基本默认上级具有特权,下属要绝对服从,下属不能冒犯权威。这种特点使企业在运作中权威比较突出,效率很高,但是谁也不能保证上级永远是对的。在对上级交往过程中,不能去碰“逆鳞”,否则会死得很惨。所以下属一般采取最安全的做法,顺从与追捧上级,即便明知道他是错的。久而久之,形成一种观念:对事就是对人,对上级行为的意见或建议很容易被认为是对其本人的挑衅。

  所以,在很多国内企业中,人是活在双重或多重面具下的,也就说说比较虚伪,一般很难了解员工真实想法或需要费一番周折,桌面上讲的是一套,桌下可能又是迥异的另一套。

  4、沟通方式的差异。

  当今天大讲特讲沟通的时候,我们很容易发现:正是不同的尊重人的方式,中国的沟通表达方式讲求含蓄,多采用暗示的方式;而西方的沟通讲求不直白无分歧,直截了当。特别是在说“NO”的时候,非常忌讳直接表达,通常是顾左右而言他,甚至寻找中间人来传话,如对甲的一些行为不满,告诉乙说甲什么行为是不能接受的,寄希望由乙向甲传递信息。正因为这种沟通环境,通常员工对某件事情不满,而表现出他对另一件事情有看法;中层管理人员有想法,会假借员工之口来表达。这对聆听者也提出了不同的要求,在中国企业,沟通需要信息接受者去领悟和判断。这种沟通下,如果不是经验独到的老****,常会感到无所适从,特别是在上下级的交流过程中最为突出,经常上级认为自己的信息已经准无误的传递出去了,下属却不知所云,鸡同鸭讲,劳而无功。

  所以,在国内企业中,听到的反馈不能完全算数,可能并非真实情况的写照,还需要去了解深层的根源,而不能枉加臆断。

  5、对待规则的态度不同。

  西方非常强调规则的作用,认为企业的所有成员的行为都应该以规则作为标准,但是中国人更喜欢强调能人。这里的能人不是指制定好规则的人,而是指用非常方式创造意想不到效果的人。在追求创造奇迹的过程中,经常“权大一级压死牛”,使规则服从于具体的任务需要。企业中最希望有规则的人是企业的领导者,最先不遵守规则的也是企业的领导者,上行下效,规则的执行没有独立的裁判,规则迅速失去生命力。同时,中国人最崇尚中庸,有时这种中庸就演变成标准模棱两可,导向性不明确,员工不置可否。正因为如此,规则经常处于变化之中,企业的领导者需要用的拿出来挥舞一下,事后束之高阁,员工对规则的认同程度一般是偏低的,对规则的执行情况的认可程度更低。

  在国内的企业中,因为规则的不健全或得不到落实,使得内部难以形成积淀,往往不同人员来从事相同的职位,工作风格、关注内容、工作的方法都千变万化,每一个到新职位的人员都要从零开始,周而复始,乐此不疲。

  二、企业不同发展阶段对人力资源管理的要求不同.

  当我们羡慕西方跨国企业人力资源管理的成效时,也很容易忽视它们的几十年、甚至几百年的知识沉淀,这些积淀不是国内企业短期内能赶超的,即便在硬件方面已经可以并驾齐驱。相比较西方的跨国集团,国内绝大多数企业只能算刚起步,它们处在不同的发展阶段。所以很多先进的人力资源管理方法,在跨国公司具有强大的生命力,但是一旦引入国内企业就水土不服,原因并不在于国内企业的引入的人力资源管理方法方向不对,而是管理基础实在太薄弱:人员的观念、能力等跟不上,特别是各级管理者的观念和能力远远滞后,需要对他们进行系统的改造,而不是引入一两剂“特效药”。

  同时,正因为处于不同发展阶段,人力资源管理的侧重点也不同,后面将作一些介绍。

  三、人力资源管理的方法论不同。

  方法永远来源于对象本身。正是前面所提到的差异,决定中西方的人力资源管理的方法论也存在很大差异,主要体现在以下方面。

  1、首先要给企业最高管理者补习人力资源管理的知识和技能。

  现在国内的人力资源管理热,实质是形式上热,人力资源管理者“剃头挑子一头热”。企业最高管理者以为找到一位好的人力资源经理就可以万事大吉,实际上,相对于西方跨国企业,他们更需要人力资源管理的知识和技能。人力资源管理落后,表面原因多为中层管理人员推行不力,实质是企业最高管理者对人力资源管理的理解与支持不够。现在人力资源管理的培训很多,针对中层管理人员的人力资源管理培训也很多,但是恰恰缺少针对最需要补人力资源管理知识的人的课程。只有他们明白人力资源管理带来的价值的时候,他们才能去推动人力资源管理,他们才能身体力行的进行人力资源管理,而这些又是企业人力资源管理高产出的关键。

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  2、企业的最高管理者要身体力行按规则办事。

  中国人力资源管理的一个瓶颈就是制度、规范被自上而下破坏,使得人员间工作缺少默契。最高管理者通常会觉得游戏规则由他们定,他们有权更改或超越规则。企业的中层管理者认为规则束缚了他们的手脚,他们更倾向于按经验来处理,在企业的高层打破规则的时候,他们会迅速效仿。最终,在员工看来,所有的规则都是对员工义务的增加。

  人力资源管理者在制定规则时要获取员工的意见,在执行过程中,必须推动最高管理者身体力行,消除特权思想,不要轻易打破规则。只有如此,才能使规则深深植入员工的心理,用规则来协调工作关系,驱动价值的创造。

  3、正视心理契约的作用,发展和维持良好的工作默契。

  前面我们讲到国内心理契约在契约中的地位,企业要正视心理契约的作用,推行任何管理举措时,要考虑员工的接受程度。当一个企业还没有明白员工在想什么的时候,人力资源管理的举措往往都是无的放矢。所以,在国内企业中进行人力资源管理,更有必要了解员工对心理契约的理解,使企业的理解与员工的理解趋于一致。只有如此,才能消除员工心里所担忧的投入风险,他们才会更多的工作投入。

  4、倡导开放式沟通。

  因为历史、文化原因,在国内的沟通中,管理者具有强烈的操纵式沟通倾向,这种沟通方式制约沟通的效果。特别是在国内企业中,需要倡导开放式沟通。在沟通中要非常讲究策略,要善于接纳别人的观点,要能很好地理解别人的立场,能有技巧地向他人提出建设性意见,温和而有说服力地说服他人;不生硬或过分地表露自己的想法,能在个人和他人的价值观之间进行很好的平衡,善于听取不同意见,对事不对人,善意理解对方的意见和建议,减少戒备性的动机分析。将所有问题摆上桌面,而不是维持表面的一团和气。

  5、设计侧重于集体的激励机制。

  激励机制要解决员工工作动力问题,好的激励机制在企业内部工作激情的发动机。在国内,设计激励机制时要借鉴西方的技术,同时要侧重对集体的激励,而不是对个人的激励,当然我们也尊重个人的贡献的差异,但是这种差异首先是在集体行动前提下的差异。

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