人力资源知识:持续发展的活力 丰盈的人才库存

日期:12-27| http://www.59wj.com |人力资源知识|人气:180

人力资源知识:持续发展的活力 丰盈的人才库存

  员工是名牌企业中一个很重要的因素。一个现代企业如何通过人力资源管理手段,来建立企业的团队精神和发挥企业的凝聚力?下面就现代企业如何建立一套人力资源管理系统谈点看法。

  一、人力资源规划与战略管理

  具体讲要考虑以下几项工作:

  (一)一个企业需要四类人力资源:

  1.企业家型的人才。企业家的定义是敢于超越自己的资源去开拓事业。比如说,一个小学毕业的人,他只懂得做木匠,其他什么都不懂,但他敢于涉入电脑行业,去做一个他现在的能力根本达不到的领域,这样的人才就是企业家型的人才。这样的人做事时,首先想到的是找关系,想到的不是自己的亲戚、自己的朋友,想到的是对自己的事业有用的人,那伯不认识,也要设法认识他,和他建立关系。这样的人具有企业家精神。

  2.职业经理人。职业经理人能充分利用现有资源,最大程度使其发挥作用。可能他是一个博士毕业生,他知道这个技术怎么去研制,怎么去开发。他能在自己力所能及的范围内做出成绩。这是他和企业家最大的区别。

  3.专业技术人员。他是一个能够出色完成专业工作的人,包括工程技术人员、管理人员、执行人员。

  4.最后一类人员是最基层的、最具体的操作人员,包括辅助人员、工人等。

  (二)确定关键岗位和关键人员。必须清楚,哪些是短期、长期的关键岗位,哪些人是关键人。这二者有时是一致的,有时又不一致,就是关键人员并没有承担关键的岗位,但这种人很有潜质,也许这样的人是经理人才的后备人选,或者是具有企业家精神的人。那么从现在起就要重视他,对他制订特别的培养计划。

  (三)促进企业的变革和管理发展。人力资源部门负责这项工作的人,应经常考虑一下,企业目前面临的外部环境是什么,它会发展成什么,今后长期发展的挑战是什么。同时要不断去创新,开拓出新的项目,推动我们的组织变革和组织发展。

  (四)通过人力资源规划和人力资源战赂管理,把人力资源纳入到企业的整个经营发展规划中,而不是把自己简单地理解为一个独立的人事部门,一个执行部门。

  从这方面讲,国内企业大都面临着几大挑战:

  1.发现、培养企业家继承人。国内做得好的公司大都经过一个新的领导人、新的企业家的开拓创造。但如何从核心领域拓展到相关领域,从1个亿发展到10个亿、50个亿,从中国做到世界,这就需要新的企业家,拥有企业家精神,能超脱企业现在拥有的资源,去创造更大的事业。

  2.建立一种有计划的良好的内部培训、选拔机制。通过实践、通过工作,来判断企业内部员工是否真正具有这种潜质,然后真正把他培养成企业的接班人。

  3.建立强大的专业化职业经理人队伍。

  一些企业过于看重从内部培养,从国内企业招;为什么不能吸引外企的经理人才呢?

  由于东南亚金融危机,全世界经济比较萧条,对中国经济也产生了很大影响。特别是外国公司,最初对中国市场估计非常乐观,投资很大,并做了很大的人力资源培训计划。但是根据目前情况,可能短期内有一个平缓的发展,所以,很多人才没有得到企业预期承诺的那种职位的机会。这对国内的企业来说是一个契机。所以,企业应抓住这一契机,给他们更多的机会去尝试、去创造。

  另外,对大学毕业生经理人的培养,也是外国公司通常采用的方法。如壳牌、联合利华、宝洁、英国烟草,这些大公司对大学生都有一个特殊的培养计划,每年从毕业生中挑选,不是看专业,看的是潜能(管理潜能、领导潜能),通过一个特殊的培养计划,三年或五年培养到一个经理层次。

  4.应更多地培养自己的专业人员、管理人员。如广泛地、多渠道地招聘,并留住他。企业年年招人却年年都留不住,这是一个很突出的问题。

  5.大学生的招聘、培养、保留计划。大学生是企业发展壮大的一个很好功人力资源,他们虽然没有特别的经验,但他们的创造性、思维的开拓性非常强,如果有一个好的培养计划,对企业的发展将有很大的促进作用。

  在人力资源战略管理中,还要特别强调组织变革和管理发展。

  第一,组织发展全球化日趋加强。现在很多大企业已超越国界,甚至有人说在经济领域,世界的划分不是国家而是企业。企业跨越国界,可以回避国家的税收等政策,所以跨国性经营越来越强。但企业在跨文化、跨国管理时,尤其是注意组织的变革。

  第二,技术发展日新月异。过去十年一换、二十年一个周期,转变为三年五年一个周期。

  第三,组织之间的合并、重组、协作、参股时有发生。1997—1998年,全球制药、化工、电子、金融业等很多大公司都进行了重组合并。企业在重组合并中,最重要的员突出的是人员的变动和机构的调整。

  第四,企业为适应更迅猛的经营环境的变化,需要更灵敏地、不断地自我调整,通过高层人员的变动、组织的变动甚至裁员,来调整企业的适应性。

  所以,适应环境变化,最主要的方法是调整组织结构,系统地更新管理观念、领导方式,系统地创新管理模式、管理系统。

  最后谈一下在人力资源规划中,如何将人力资源管理纳入企业经营战略。

  1.人力资源负责人直接报告总经理,真正参与企业经营和重大决策。同时人力资源部门应将工作重点放到人力规划、招聘、薪资福利、培训等专业化工作上来,而不是陷于那些日常的行政、发工资、管后勤等。

  2.建立团队合作精神,开创一种创造性的工作气氛,真正激发员工的兴趣、想法及创造性。

  3.人力资源部要负责把公司目标传递给各个层次及所有员工。比如说,您想把企业发展成50个亿,您不仅要告诉他这一目标,而且还要告诉他我们的策略是什么,我们如何通过产业调整或收购或技术革新等手段实现这一目标,告诉他具体怎么操作,使他真正体会到您的战略,他才会为您的企业凝聚在一起。

  二、招聘办法

  招聘的目标有两个:

  1.在质量、数量上满足业务的发展需要。这是最经济的方式。最经济不是像有人认为的那样:外企招一个人花几万元。其实外企招人也考虑是否最经济、值不值得、投入产出如何。

  2.填补短期的职位空缺及满足长期和业务发展需要。如技术部门需要招一个技术人员,那我们就要考虑这个职位是否会长期发展,以后要拓展到什么样。

  招聘的程序有:

  1.制定用人需求计划。如每年销售多少,人员需要多少,招什么样的人才能达到这一目标。

  2.招聘人员的申请。每年执行时有一具体的申请审批手续,在申请书中要有职位说明书,描述这个职位的职责范围,招聘目的等。

  3.筛选应聘资料。看其是否符合条件,确认可信性。大家知道,人大门口到处有卖学历的,什么哈佛博士学位也拿得到。所以您要防止冒牌货。

  4.初试、复试。

  5.共同讨论,最后拍板决定。由人事部门评估他的个性、行为方式、激励点、潜能等,看其是否符合公司的文化;由用人部门考核他的业务能力、技术能力,是否符合部门的协作精神。

  6.发聘用书。

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  7.新员工辅导。使之熟悉公司的组织文化和部门业务c

  这一种程序保证了企业招聘的计划性,保证了部门的具体分工协作,加强了各部门真正去思考设一个职位、招一个人的目的性,避免了企业的盲目招聘行为。

  招聘中还有一个职位说明书,它是建立组织体系的基础性资料。每一职务的目标、主要职责范围、连接系统、报告系统等,在岗位说明上一清二楚,这就保证了工作的延续性。职位说明书的具体内容,除上述要素外还包括职务的挑战以及职务需求描述。职务需求描述,主要包括知识、工作经历、能力、技能、潜能、潜质(开拓性、发展性、可塑性、流动性等)。

  招聘人才的渠道有很多。但事实上,内部招聘是首选。它可以保证内部的激励性,给大家以希望。所以,在内部能找到调配人选时,要尽量给内部机会。现在很大的一个趋势是通过因特网招聘,国外企业尤其是招专业技术人员时采用这一方式。中国目前已有30万人上网,如果他们正是您要招聘的目标群体时,您可采用这一方式。此外还有报纸、专业杂志、人才市场以及学校、猎头公司、人才服务机构、人才中心等,还有通过人际关系网介绍。

  招聘面试中,最重要的需注意四点:①职位的目的,即要招这个人的目的是什么,短期内叫他做什么,长期要做什么。②技能能力要求。③特定的行为方式。④职务的激励点。

  面试是一个综合性的全面分析,实际上是一个推测、判断的过程。我认为面试的方法有以下几种:

  1.通过背景推测判断。即通过他的家庭、教育、工作背景来推测他的能力、技能、激励点等,通过他大学受教育的情况、工作变换的原因、自己发展的职业变动,以及他个人的兴趣爱好等背景资料,来判断他是否符合公司的要求。

  2.通过经验推测和判断。就是通过他的工作经历看,他认为什么是成就,什么是挑战,什么是困难,由此你可以判断他今后会遇到什么难题,给他的职位能否胜任。还有通过他在工作中的人际关系,来判断他的行为方式,他在过去工作中,认为什么样的同事是他推祟的,什么样的主管、老板是他祟拜的,哪一种行为方式、工作方式是他向往的。这些方面可以反映出他的个性。因为他所推祟的,很可能是他正希望朝那一方向发展的。

  3.通过价值观的判断,了解他对成就和失败的看法如何,看他认为什么样的人才是成功。通过他的这些认识,来判断他的人生观、价值观和思维方式。还有通过他对社会的评价,他的思路、切入点,来看他的价值观念、人生观念是否符合公司的模式。

  4.抽象问题的推测。就是说对不熟悉问题的分析。通过他对一系列的问题的分析,看他的思维是否很开阔,很有逻辑性,很周到,是具有战略眼光,还是仅局限于低层次的层面上。这样才能判断他的潜能。因为对不熟悉问题的回答,能反映出一个人的不同情况,不在他的答案,而是看他的思路、方法以及他的视野。

  三、薪资福利

  薪资福利的目的主要有四点:吸引人才、奖励高绩效、激励员工、保留好的员工。

  那么,如何制定出良好的薪资体系?

  1.了解市场状况、了解当地同行业薪资状况,结合自己公司情况,确立一个定位,保证你在外部的竞争性。比如您的公司属化工行业,那你的主要竞争对手在北京。根据调查了解到的数据,您想定位到75%的位置,那您就要保证您所有的员工都在这个水平上,然后你再结合其它手段,如福利、培养、发展机会等来保留人才。这是一个战略定位。

  2.建立一个科学的职位级别和工资体系,来保证内部的公平性。这里必须注意两点:①保证外部的竞争性;②保证内部的公平性。

  3.根据岗位性质、特点以及职位级别的不同,建立激励性薪资结构,确立一个激励模式。

  4.综合考虑市场物价、公司效益、人力市场以及个人绩效表现、个人潜能等,建立良好的薪资调节机制。

  薪资福利方案的设计要考虑几个因素:国家法规、保险、住房公积金以及公司的策略和员工需求点,制定特别的福利政策。如有的公司制定特别的养老保险金、住房、股权分配等。同时在控制总成本的情况下,强调弹性计划,如有的已有房子,不太考虑房子,有的上了年纪,考虑的不是股权分红,而是养老保险金等。根据不同的个人偏好,制定出灵活的福利计划。

  四、绩效管理

  绩效管理的程序是:公司总的目标、部门目标及个人目标。

  绩效管理方法包括:日常的工作辅导、年终评估面谈、不满意绩效的评估改进、奖励高绩效的人。

  对不满意的绩效如何管理:①年初上下要达成共识,明确什么是满意的绩效。②分析引起不良绩效的原因,是技能、还是技艺、还是缺乏激励,还是由于个人方面的因素?解决的办法有:培训、调动、沟通辅导、改变工作环境、纪律处分、辞退、不续签合同等。

  五、培训发展

  培训的目的在于改变员工的技术、态度、知识,开发员工的潜能,使其能力达到公司的需求,并为员工提供职业安全、就业能力。

  现在的公司越来越强调,不是仅仅为员工提供一种工作安全,而是要为员工提供一种职业安全。工作安全与职业安全的区别在于:工作安全是给员工一个工作,员工可一辈子做这个工作。职业安全是给员工一份工作,而且让员工在工作中开扩他的视野,即使公司倒闭或效益不好,甚至因业务裁减裁掉某个部门,员工同样可以到别处发展他的事业,这是一种职业安全感。这是一个很大的观念转变。

  培养员工终生学习的观念,也是一个重要的趋势。现在知识更新得越来越快,没有这种不断学习、不断汲取的精神,很难有创意,很难迎接新的挑战。培训的三个流程是:确定培训需求、制定培训计划、评估改进。

  培训的方式,与过去不同的是:以前大家坐在一起,一人讲大家听,或大家讨论。现在是更有效、更节约成本的培训,比如通过一个项目,由导师带领,通过工作提高他的技术。还有工作轮换,代理职务,易地派遣,学校教育,外部培训及内部培训等。

  六、员工关系和组织文化

  其目的在于形成全公司一个统一的价值观念。一个公司想做大,成为一个跨国性公司、一个集团公司,最主要的标志是,全公司无论在什么地方,是中国还是外国,都有一个统一的观念,统一的文化。

  我发现,做得很好的很多国内公司,总部很好。但一到分公司,如你到上海、北京的办公室,您感觉完全是一种不同的管理风格。这是因为领导人的风格不同,导致了一个公司在一个地方有不同的文化,不同的形象,让人感觉它好像不是一家集团公司,不是一个品牌。所以,统一就意味着管理风格的统一,员工行为方式的统一,对外是一个统一的形象,代表一个品牌。

  具体工作包括:内部信息沟通、员工集体活动、协助绩效改进、员工意见调查(通过反映员工意见,促进组织变革、组织发展)。

  上述人力资源管理的六个部分,是相互联系、相互衔接的一个系统,但最主要的是如何建立一个人力资源管理部门——此为重中之重。

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