人本西格玛 测量并管理员工与客户沟通的过程

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人本西格玛 测量并管理员工与客户沟通的过程

  “《人本西格玛》之于服务型经济,如同六西格玛之于制造型经济。”

  -- Ralph Oliva,宾夕法尼亚州立大学商业市场研究院执行董事

  上海,10 月 17 日 -- 六西格玛曾成功推动商业领域制造环节顺利变革,从而提高了产品的品质和合格率。

  在人本系统,即公司的员工关系和员工同客户的关系方面,商业陷入了一个误区。公司将客户体验渠道从面对面的实体店铺转移到了呼叫中心和网站,从而使商业丧失了它的核心意义。

  “人本西格玛”的创立者之一,盖洛普首席科学家约翰"弗莱明(John H. Fleming)博士指出,“人本西格玛”所关注的,是通过改进一个组织的人员表现,将它提高到优秀水平,来减少有关员工和客户的关键结果上的差异。它的目标是减少与企业离心离德的员工和客户的数量,使更多的员工和客户对企业及其产品或服务保持敬业和投入。

  新型生产车间

  在工业时代,劳动创造价值,即价值是通过生产消费品所需的体力劳动创造的。但在新经济下,发展动力和利润取决于员工。并且知识型员工工作越投入,他们创造的利润也就越多。盖洛普在 2007 年对数百家公司进行调研后发现,当员工及客户的情感投入度超过平均水平时,公司的每股收益增长率是对比公司的 2.6 倍。

  在服务型经济中,由于实际价值和利润是通过员工客户接触过程创造的,因此这一接触面已成为创造价值的中心,而在制造经济时代,创造价值的中心是生产车间。约翰"弗莱明(John H. Fleming)博士表示:“为了充分利用员工客户接触过程,并在这一新型生产车间创造实际价值,企业必须学会如何衡量和管理接触体验以及接触客户的员工。”

  新法则

  五步式人本西格玛方法是在对全球 1000 万名客户和 1000 万名员工进行调研的基础上提出的,能够改善员工与客户接触的方式。本书介绍了一种独创的方法,该方法最初是在《哈佛商业评论》2005 年发表的一篇文章中提出的,可以衡量和改善员工和客户体验,并且非常灵活,能够在大型的复杂组织中应用。

  法则 1:合众为一。在衡量和管理员工和客户体验时,不能将员工和客户分离开来。由于必须同时管理这些人本系统,因此可能需要进行重组。

  法则 2:感觉就是事实。情感构筑了员工客户接触面的框架。

  法则 3:思维全局化,衡量和行动则立足本地。必须从本地层面衡量和管理员工客户接触面。

  法则 4:有一个数字一定要知道。我们可以使用单一绩效指标来量化和概括员工客户接触面的效用,这就是与财务绩效息息相关的人本西格玛指标。

  法则 5:要想有所收获,必须采取行动。要提高人本西格玛绩效,处理性和变革性干预活动必须双管齐下,以积极审慎地进行干预。

  金融服务、专业服务、零售和销售行业的 10 个公司和 1,979 个业务单元在采取人本西格玛管理原则后,近 1 年内的毛利和销售增长额都比各自的五大竞争对手分别高出了 26% 和 85%。

  《人本西格玛:管理员工客户接触面》一书由 约翰"弗莱明(John H. Fleming) 博士和吉姆"艾斯普朗德(Jim Asplund) 合著。本书在进行调研的基础上提出了一种有关如何在恢复商业人本性的同时推动价值和利润增长的创新方法,就如何管理公司复杂的人本系统提供了一套全新的法则和不同的思维方式。

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